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激发活力,创业团队脱颖而出——武钢集团干部人事制度改革解读
信息来源: 发布时间:2018-05-15
 
        发展是第一要务,人才是第一资源,创新是第一动力。武钢集团从制造业向服务业转型,聚焦新城市新工业服务,这是一次改革转型再创业,需要狮子型创业团队用创业者思维,落实改革发展决策,助推产业升级发展。
 
        今年以来,伴随机构改革和产业布局优化调整,公司干部人事制度改革继续深入,改革创新、扁平化释放活力、强调价值导向、专业化年轻化、不让老实人吃亏的导向十分明确,一批优秀干部脱颖而出,冲在了创业第一线。
 
        去层级去身份破资历——把干部选准用好
 
        武钢集团新城市新工业服务转型发展不能按部就班,不能按图索骥,根据退休年龄倒逼提拔年龄、根据身份层级找岗位的选人用人方式直接影响事业发展,需要大胆开拓创新创业,不拘一格降人才。
 
        改革,就是要向广大干部员工传导鲜明选人用人风向标,坚持岗位管理,坚持价值创造和绩效导向,坚持因事设岗,坚持人岗匹配,坚持为了大局,以事业为上、德才兼备选用干部。
 
        配合机关机构改革,以建设“战略性、专业化、服务型”机关为目标,对总部部门和职能块负责人进行了调整。通过竞争上岗方式选任7名职能管理负责人,4名80后走上职能管理岗位。
 
        配套产业布局优化,面向产业选强配优,将经营管理优秀人才调整充实到公司重点培育产业。给年轻干部压担子,一批70后、80后充实到一线经营管理班子,5名担任子公司“一把手”或主持工作;让专业人做专业事,把擅长财务、投融资、合资合作、资产盘活用活等或有相关产业经历的优秀人才选拔进经营管理班子当中;让听得见炮声的人话事,重用在基层成长起来的干部,8名择优直接选拔到一线经营管理班子。
 
        不让老实人吃亏。坚持民主、公开、竞争、择优原则,加大竞争性选拔力度,让更多优秀干部走上前台。一方面扩大选聘视野。加强基层摸底、调研、考察、测评、监管,建立人才库,让从不向组织提个人要求、因客观原因影响迟迟没有得到重用、长期在艰苦岗位驻外工作的干部有更多机会浮出水面,参与公平竞争。另一方面加强体系支撑。建立完善领导人员一贯表现纪实系统,综合纪检、审计研判和结果运用,全面、历史、辩证看干部。
 
        从管人到管岗——让干部动起来
 
        武钢集团新产业升级发展,需要适应产业发展的干部管理机制,改变“层级随人走,干部能上不能下”、“上下一般粗,一管到底”、“重管理轻专业,专项管理不到位”等现象,让干部动起来。
 
       直面这些现象,公司干部管理发生重大转变——从管人到管岗。坚持岗位管理,坚持价值创造和绩效导向,坚持因事设岗,坚持人岗匹配,坚持为了企业大局,推出全新的岗位管理体系,回到管理的原点,强化岗位管理,突出岗位价值。
 
        重新划分管理权限,明确公司直接管理的岗位,各子公司一企一策制定本单位管理岗位体系,将管干部变为管岗位,实现干部能上能下,不为干不好的干部兜底。
 
        明确新增专项管理序列。将管理岗位划分为职能管理序列、经营管理序列和专项管理序列三个序列,选用富有经验和专项管理特长的人才充实专项管理,提升体系管理能力。推动切实履行武汉总部职能,中国宝武武汉总部迈开步。19名干部入选中国宝武安全督导组,代表中国宝武对指定区域进行安全环保督导。
 
        从固定薪酬到增量分享——激发干部积极性
 
        武钢集团发展新的产业,拓展新的市场,需要有创造力和活力的激励机制牵引,推动产业赛马,调动干部积极性,改变干多干少差不多、干好干坏一个样等限制创业激情和动力的情况。
 
        用绩效牵引经营管理、以经营管理推动业绩,公司实行薪酬激励机制改革,打破固有薪酬结构,构建适应新城市新工业服务发展的薪酬激励机制。
 
        打破“干多干少差不多”。根据岗位价值确定薪酬水平,在哪个岗就拿什么收入,不再根据层级和身份拿薪酬。根据绩效拉开薪酬差距,推出双纬度20级绩效评价体系。继续强调增量分享,激励经营团队跑赢大盘、超越自我、追求卓越,鼓励多创新创效。
 
        打破“干好干坏一个样”。实施以“产业赛马”为核心的任期经营责任制,与各经营团队签订责任书,届满后,根据任期绩效评价结果决定续聘及转岗。突出产业能力,把产业进退、经营团队去留的选择权和决定权交给市场,实现优胜劣汰,能者上、庸者下。同时建立容错机制为创业托底,坚持“三个区分开来”,鼓励干部敢闯敢拼,大胆变革创新。(作者:周杨)

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